Das Jubi­lä­ums­buch als Chan­ce, die Unter­neh­mens­kul­tur frei­zu­le­gen

Ein pro­du­zie­ren­des Unter­neh­men mit welt­weit rund 3.000 Beschäf­tig­ten plant ein Buch zum 75-jäh­ri­gen Bestehen. Unse­re Recher­che im Vor­feld ergibt: Die Web­sei­te gibt kaum Hin­wei­se zur His­to­rie. 75 Jah­re und kei­ne Spur zur Her­kunft und Ent­wick­lung? Beim Betre­ten der Zen­tra­le ver­stärkt sich die­ser Ein­druck: kein Anschau­ungs­ma­te­ri­al wie Por­träts beson­de­rer Per­sön­lich­kei­ten, die prä­gend waren, kei­ne High­lights an Pro­dukt­ent­wick­lun­gen über die ver­schie­de­nen Zei­ten..

 

Chan­ge-Pro­zes­se auf allen Ebe­nen

 

Die Orga­ni­sa­ti­on ist im Über­gang zu einer neu­en Ära. Die Grün­der­ge­nera­ti­on leg­te kaum Wert auf eine stra­te­gi­sche Kom­mu­ni­ka­ti­on und Sym­bo­le der Unter­neh­mens­kul­tur, die nach­fol­gen­de Gene­ra­ti­on sucht noch nach zeit­ge­mä­ßen Aus­drucks­for­men für die Unter­neh­mens­kul­tur. Ein Chan­ge-Pro­zess, der mit einem Gene­ra­ti­ons­wech­sel ein­her­geht, dazu noch die Coro­na Pan­de­mie, bin­det die vol­le Auf­merk­sam­keit auf das ope­ra­ti­ve Tages­ge­schäft.

In Inter­views tritt bei den jün­ge­ren Beschäf­tig­ten wird ein Bedürf­nis erkenn­bar, mehr über die Unter­neh­mens­iden­ti­tät zu erfah­ren, um eta­blier­te Vor­ge­hens- und Ver­hal­tens­wei­sen zu ver­ste­hen. Bei lang­jäh­ri­gen Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern besteht der Wunsch, von ihren Erfah­run­gen zu berich­ten und die neu­en Wege nach­voll­zie­hen zu kön­nen.

 

Unter­neh­mens­kul­tur mit Zie­len und Stra­te­gie ver­bin­den

 

Das Jubi­lä­um bie­tet die Chan­ce, die Her­kunft und die damit ver­bun­de­ne Unter­neh­mens­kul­tur zu erfas­sen und für die neue Zeit mit ihren Zie­len und der Stra­te­gie anschluss­fä­hig zu machen. Unser Ziel: In Ver­bin­dung mit dem Buch­pro­jekt das, was die­ses Unter­neh­men aus­zeich­net, sei­ne beson­de­re Iden­ti­tät, auch sicht­bar zu machen. Das auf Lang­fris­tig­keit ange­leg­te Kon­zept reicht vom Auf­bau eines Archivs über eine Aus­stel­lung zur His­to­rie anläss­lich des Jubi­lä­ums, die anschlie­ßend mit zur Gestal­tung der Ein­gangs­hal­le bei­trägt, bis hin zu Maß­nah­men, die Kul­tu­ren der inter­na­tio­na­len Toch­ter­un­ter­neh­men in der Zen­tra­le prä­sent und erleb­bar machen. Eine Lesung aus dem fer­ti­gen Buch gehört zu den Höhe­punk­ten im Jubi­lä­ums­jahr.

Das Fir­men­ju­bi­lä­um als gro­ße Chan­ce und gro­ße Chall­enge zugleich

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on

Ein 100-jäh­ri­ges Fir­men­ju­bi­lä­um steht vor der Tür. Eine Pro­jekt­grup­pe mit Ver­tre­tern aus Mar­ke­ting, Per­so­nal und Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on hat sich zur Vor­be­rei­tung andert­halb Jah­re vor­her kon­sti­tu­iert. Doch wie geht man am bes­ten vor?

Je höher die Jah­re des Bestehens sind, des­to mehr steigt die Bedeu­tung des Jubi­lä­ums. Auch wenn ein Jubi­lä­um auf den ers­ten Blick der gro­ße Mei­len­stein ist, ist es zugleich die Sum­me aller bis­he­ri­gen Mei­len­stei­ne. Ein Jubi­lä­um ist die Stun­de der Unter­neh­mens­kul­tur. Die Fei­er­lich­kei­ten bekom­men oft eine höhe­re Auf­merk­sam­keit von Kun­den und der Öffent­lich­keit als ein Mes­se- oder ein ande­res Event. Der Erfolgs­druck ist ent­spre­chend groß.

In der Pro­jekt­grup­pe lie­gen vie­le Ideen auf dem Tisch. Jeder bringt aus sei­nem Bereich spe­zi­el­le Vor­stel­lun­gen mit, was das Jubi­lä­um leis­ten soll: eine Stär­kung der Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät, eine erhöh­te Mar­ken­bin­dung, gesell­schaft­li­che Ver­ant­wor­tung, der Gewinn von Mul­ti­pli­ka­to­ren aus Wirt­schaft, Poli­tik, Wis­sen­schaft und den Medi­en…

Über all dem schwebt die gro­ße Fra­ge: Was sind unse­re inhalt­li­chen Bot­schaf­ten und was passt zum Unter­neh­men?

Der Auf­trag

Ein Kon­zept, das die kom­ple­xen Inhal­te bün­delt und struk­tu­riert. Ver­schie­de­ne Inter­es­sen­grup­pen im Unter­neh­men sol­len moti­viert und ein­be­zo­gen wer­den, um eine mög­lichst hohe Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Jubi­lä­um zu schaf­fen.

Die Umset­zung

Wir ver­ein­ba­ren ein ein­tä­gi­ges Arbeits­tref­fen – die Grup­pe nennt es „Fin­dungs­work­shop“. Ich gebe einen Über­blick über die Chan­cen und Her­aus­for­de­run­gen eines Jubi­lä­ums. Die Teil­neh­men­den ver­or­ten, wo sie mit ihren Vor­über­le­gun­gen ste­hen, notie­ren ers­te Fra­gen und Über­le­gun­gen.

Dann son­die­ren wir: Was soll mit dem Jubi­lä­um erreicht wer­den? Damit ein stim­mi­ges Gesamt­bild und ein roter Faden ent­ste­hen, soll­ten Unter­neh­mens­bot­schaf­ten defi­niert wer­den, die lang­fris­tig wir­ken und in Erin­ne­rung blei­ben. Wo lie­gen Schwer­punk­te? Wel­che Ziel­grup­pen sol­len ange­spro­chen wer­den? Die Bedürf­nis­se von Mit­ar­bei­ten­den und Kun­den sind oft sehr unter­schied­lich, wes­halb häu­fig eine inter­ne und eine exter­ne Fei­er geplant wer­den. Bei einer Fei­er für alle braucht es ein intel­li­gen­tes Kon­zept, das bei­den Ziel­grup­pen gerecht wird. Wir son­die­ren die Kapa­zi­tä­ten, weil ein Jubi­lä­um nicht ein­fach par­al­lel zur regu­lä­ren Arbeit orga­ni­siert wer­den kann.

Das Ergeb­nis

  • Klar­heit über den Stand der Din­ge
  • eine Richt­schnur für die wei­te­re Vor­ge­hens­wei­se
  • noch offe­ne Fra­gen, die an die Geschäfts­füh­rung zurück­ge­spielt wer­den
  • Und über­haupt: Moti­va­ti­on, das Jubi­lä­um anzu­ge­hen

Das inter­na­tio­na­le Wir-Gefühl stär­ken

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on

Nach einem Gene­ra­ti­ons­wech­sel der Unter­neh­mens­füh­rung ist ein Fami­li­en­un­ter­neh­men im Wan­del. Hier­bei spielt die Unter­neh­mens­kul­tur eine ent­schei­den­de Rol­le. Wel­che Prä­mis­sen sind bewah­rens­wert? Wel­che brem­sen lang­fris­tig aus?

Vor allem soll sich der Umgang mit den welt­wei­ten Toch­ter­un­ter­neh­men ver­än­dern: Weg vom Ein­zel­pla­ne­ten-Dasein hin zu mehr Wir-Gefühl, ohne jedoch die Unab­hän­gig­keit der Busi­ness Units in Fra­ge zu stel­len. Ein bevor­ste­hen­des Jubi­lä­um kommt hier gera­de recht, um die Brü­cke von der Ver­gan­gen­heit in die Gegen­wart zu bau­en und die Mit­ar­bei­ten­den in die Zukunft mit­zu­neh­men.

Der Auf­trag

Jeden der inter­na­tio­na­len Stand­or­te leben­dig und emo­tio­nal skiz­zie­ren. Wie ist die urei­ge­ne Geschich­te? Was macht die jewei­li­ge Unter­neh­mens­kul­tur aus? Wor­auf sind die Mit­ar­bei­ten­den stolz? Wie wird der Gene­ra­ti­ons­wech­sel an den Stand­or­ten gestal­tet? Was ver­bin­det mit dem Mut­ter­kon­zern in Deutsch­land? Was ist der gemein­sa­me Nen­ner? Wel­che Fra­gen gibt es zu den ande­ren Stand­or­ten?

Die Umset­zung

Über Video füh­re ich Inter­views mit Geschäfts­füh­rern und Stand­ort prä­gen­den Per­sön­lich­kei­ten in den Nie­der­las­sun­gen in Euro­pa, Chi­na, den USA und Süd­ame­ri­ka. Jedes Gespräch ist ein Erleb­nis. Manch­mal nimmt mein Gegen­über sogar den Lap­top in die Hand und zeigt mir die Umge­bung. Mich fas­zi­nie­ren die kul­tu­rel­len Beson­der­hei­ten, gleich­zei­tig aber auch der rote Faden, der sich über alle Stand­or­te zieht und sich mit jeder vir­tu­ell besuch­ten Nie­der­las­sung mehr her­aus­kris­tal­li­siert.

Das Ergeb­nis

Es ent­steht eine Samm­lung span­nen­der Por­träts der Toch­ter­un­ter­neh­men, wel­che auf die ver­schie­de­nen Publi­ka­ti­ons­we­ge abge­stimmt ist. Die Reso­nanz ist über­wäl­ti­gend. Die Por­träts machen Inter­na­tio­na­li­tät erleb­bar und ent­fa­chen Inter­es­se an den ver­schie­de­nen Unter­neh­mens­kul­tu­ren.
Sie sind für viel­fäl­ti­ge Anläs­se nutz­bar: Beim Onboar­ding ler­nen neue Mit­ar­bei­ten­de die Viel­fäl­tig­keit der Grup­pe ken­nen. Bei Besu­chen der inter­na­tio­na­len Stand­or­te die­nen die Por­träts als Brie­fing. In der täg­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on ist es ein Bene­fit, zu wis­sen, wel­che Kul­tur am ande­ren Ende der Welt den Stand­ort prägt. Auf dem inter­na­tio­na­len Manage­ment-Mee­ting gibt es plötz­lich wei­ter­rei­chen­den per­sön­li­chen Autausch.

Wir haben über den natio­na­len Tel­ler­rand hin­aus­ge­blickt. Ein Wir in der Grup­pe und trotz­dem hat jeder Stand­ort in sei­ner Eigen­art Stel­len­wert.

Ein kul­tu­rel­les Wahr­neh­mungs­pro­fil 

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on

Ein inter­na­tio­nal wach­sen­des Unter­neh­men steht vor der Her­aus­for­de­rung: Wie lässt sich die Unter­neh­mens­kul­tur leben­dig hal­ten und wei­ter­ent­wi­ckeln, wenn sich Märk­te, Struk­tu­ren und Teams immer schnel­ler ver­än­dern? Die Wer­te sind da – tief ver­wur­zelt in der Tra­di­ti­on des Fami­li­en­un­ter­neh­mens. Doch wie kön­nen sie für Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ten­de greif­bar und nutz­bar gemacht wer­den?
Unter­neh­mens­wer­te wir­ken oft abs­trakt – wie wer­den sie erleb­bar und all­tags­taug­lich?
Mit­ar­bei­ten­de aus Ver­wal­tung und Pro­duk­ti­on spre­chen oft unter­schied­li­che Spra­chen – wie kann ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis ent­ste­hen?

Der Auf­trag

Ein Wahr­neh­mungs­pro­fil, das die geleb­te Unter­neh­mens­kul­tur sowie das Wer­te­ver­ständ­nis, das alle Geschäfts­be­rei­che mit­ein­an­der ver­bin­det, wie­der­gibt.

Wer sind wir? Woher kom­men wir? Wie han­deln wir? Wie neh­men wir uns wahr? Wie wer­den wir wahr­ge­nom­men und wie wol­len wir in Zukunft wahr­ge­nom­men wer­den, um unse­re Markt­füh­rer­schaft zu erhal­ten und aus­zu­bau­en?

Die Umset­zung

Gemein­sam betrach­ten wir die Unter­neh­mens­kul­tur aus der Per­spek­ti­ve der Men­schen, die sie täg­lich leben. Ich besu­che die Pro­duk­ti­ons­stät­ten, arbei­te mit und kom­me so mit den Men­schen ins Gespräch – vom Schicht­füh­rer, über den Werk­lei­ter bis hin zur Geschäfts­füh­rung. Selbst zurück­hal­ten­de Mit­ar­bei­ten­de öff­nen sich, als ich mit ihnen auf dem Gabel­stap­ler mit­fah­re. Ich erfah­re von Momen­ten gelun­ge­ner Zusam­men­ar­beit, aber auch von Her­aus­for­de­run­gen in der Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen der Ver­wal­tung und den Pro­duk­ti­ons­stät­ten. Die­se sind teils struk­tu­rell, teils aber auch mensch­lich bedingt. Ver­bor­ge­ne Zusam­men­hän­ge wer­den plötz­lich sicht­bar.

Das Ergeb­nis

  • Klar­heit & Iden­ti­tät – Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ten­de ent­de­cken neu, was die Unter­neh­mens­wer­te für ihren Arbeits­all­tag bedeu­ten.
  • Ver­trau­en & Aus­tausch – durch wert­schät­zen­de Inter­views ent­steht ein offe­ner Dia­log zwi­schen allen Ebe­nen.
  • Kon­kre­te Lösun­gen– Erkennt­nis­se wer­den in pra­xis­na­he Hand­lungs­emp­feh­lun­gen über­setzt, bei­spiels­wei­se ein monat­li­ches Mit­tag­essen in der Pro­duk­ti­on, zu dem einer der vier Geschäfts­füh­rer ein­lädt, oder die Hos­pi­ta­ti­on neu­er Ver­wal­tungs-Mit­ar­bei­ten­der an einer der Pro­duk­ti­ons­stät­ten.

Wir haben vor allem als Geschäfts­füh­rung zukunfts­wei­sen­de Wahr­neh­mun­gen und Per­spek­ti­ven erschlos­sen.

Wenn Grün­der im schnel­len Wachs­tum kein Leit­bild mehr ver­kör­pern

Aus­gangs­si­tua­ti­on

Ich erle­be ein Grün­der­paar, das zusam­men mit Fremd­ge­schäfts­füh­rern ein Unter­neh­men mit rund 500 Mit­ar­bei­ten­den führt. Sie erzäh­len von den Anfän­gen, in denen der Zusam­men­halt unter den Mit­ar­bei­ten­den groß war und es ihnen viel bedeu­tet hat, die Unter­neh­mens­wer­te zu reprä­sen­tie­ren. Nun ist das Unter­neh­men in kur­zer Zeit rasant gewach­sen. Iden­ti­fi­ka­ti­on und Moti­va­ti­on sind kei­ne Selbst­läu­fer mehr. Die Grün­der mer­ken, dass der per­sön­li­che Kon­takt zu ihren Mit­ar­bei­ten­den ver­lo­ren geht. Bei­de sehen Kon­flik­te auf Füh­rungs­ebe­ne der Fremd­ge­schäfts­füh­rer. Die Aus­wer­tung einer Aus­zeich­nung durch TOP JOB zeigt neben zahl­rei­chen posi­ti­ven Bewer­tun­gen auch kri­ti­sche Stim­men auf, denen nach­ge­gan­gen wer­den soll.

Der Auf­trag

Eine Bestands­auf­nah­me und Ana­ly­se der Unter­neh­mens­kul­tur, sowie eine auf den Ergeb­nis­sen auf­set­zen­de Wer­te­fi­bel

 

Die Umset­zung

Das Beson­de­re an die­sem Pro­jekt ist, dass sich die geschäfts­füh­ren­den Gesell­schaf­ter stark enga­gie­ren und nicht mit Inter­views auf Ebe­ne der Geschäfts­füh­rung gestar­tet wird, son­dern direkt an der Basis.

Nach nur weni­gen Inter­views sind bereits zahl­rei­che The­men und Ent­wick­lungs­fel­der auf­ge­deckt wor­den, die Mit­ar­bei­ten­de beschäf­ti­gen. Die­se kor­re­spon­die­ren mit den Ergeb­nis­sen der quan­ti­ta­ti­ven Befra­gung von Top Job. In Kurz­work­shops wer­den den Geschäfts­füh­rern die Inter­view­ergeb­nis­se prä­sen­tiert und ihre Ein­schät­zung der The­men und Prio­ri­tä­ten erar­bei­tet. Das Grün­der­paar geht in jede der Arbeits­grup­pen und setzt sich mit den Phä­no­me­nen und ihren Ursa­chen aus­ein­an­der. So ent­wi­ckeln wir das Pro­jekt ite­ra­tiv, eben­so die Lösungs­we­ge. Die Ergeb­nis­se wer­den in einer Ple­nums­ver­an­stal­tung prä­sen­tiert und gemein­sam bespro­chen.

Ergeb­nis­se und Hand­lungs­emp­feh­lun­gen

  • Die Erkennt­nis, wo die Unter­neh­mens­kul­tur bereits trägt und wo sie wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den muss
  • Eine Unter­neh­mens­vi­si­on, erar­bei­tet von den Grün­dern
  • Eine Wer­te­fi­bel, die das gemein­sa­me Ver­ständ­nis der Unter­neh­mens­kul­tur defi­niert
  • Ein­zel­coa­ching und Media­ti­on der Geschäfts­füh­rer durch einen Koope­ra­ti­ons­part­ner aus mei­nem Netz­werk

Wir haben unse­re Unter­neh­mens­kul­tur neu erfah­ren kön­nen und wert­vol­le Ansatz­punk­te für Wei­ter­ent­wick­lung gefun­den.

Wer­te­ver­mitt­lung im stür­mi­schen Unter­neh­mens­wachs­tum

Dem Grün­der­paar, das mit Fremd­ge­schäfts­füh­rern ein Unter­neh­men mit 500 Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern führt, sind seit den Anfän­gen ein posi­ti­ves Mit- und Für­ein­an­der sowie ein star­ker Team­geist wich­tig. Im extrem schnel­len Wachs­tum mit rasant stei­gen­den Beschäf­ti­gungs­zah­len zeigt sich, dass die Iden­ti­fi­ka­ti­on mit den Unter­neh­mens­wer­ten und die Moti­va­ti­on kei­ne Selbst­läu­fer mehr sind, zumal das Grün­der­paar nicht mehr die per­sön­li­che Anspra­che aller gewähr­leis­ten kann. Bei­de sehen zahl­rei­che Kon­flik­te auf Füh­rungs­ebe­ne. Die Aus­wer­tung einer Aus­zeich­nung durch TOP JOB zeigt neben zahl­rei­chen posi­ti­ven Bewer­tun­gen auch kri­ti­sche Stim­men an der Basis, denen nach­ge­gan­gen wer­den soll.

 

Kul­tur­ent­wick­lung darf nicht dele­giert wer­den

 

Das Beson­de­re in die­sem Pro­jekt ist, dass sich die geschäfts­füh­ren­den Gesell­schaf­ter stark enga­gie­ren und wir nicht mit Inter­views auf Ebe­ne der Geschäfts­füh­rung, son­dern zual­ler­erst mit Inter­view­teil­neh­mern der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­ne star­ten. In einem inten­si­ven Gedan­ken­aus­tausch set­zen sich dann die Grün­der und die Geschäfts­füh­rung mit den her­aus­ge­ar­bei­te­ten Ergeb­nis­sen aus­ein­an­der, um ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis der Situa­ti­on als Basis für Maß­nah­men zu ent­wi­ckeln.

 

Erar­bei­tung der geleb­ten Wer­te, Visi­on und Mis­si­on

 

Im Lau­fe eines Jah­res wer­den die geleb­ten Wer­te her­aus­ge­ar­bei­tet, dar­aus Grund­sät­ze der Zusam­men­ar­beit ent­wi­ckelt sowie eine Unter­neh­mens­vi­si­on und Mis­si­on defi­niert. Par­al­lel dazu wer­den mit einem Media­tor unse­res Netz­werks die zuta­ge getre­te­nen Kon­flik­te bear­bei­tet.

 
 

Wago | Stär­ken was ver­bin­det

Der Auf­trag: Das Buch der Mar­ken­ge­schich­te.

 

Das Beson­de­re: Die Publi­ka­ti­on kor­re­spon­diert mit dem Aus­stel­lungs­kon­zept, das den Mar­ken­kern im Ver­lauf der His­to­rie auf­zeigt. Ergän­zend zur Aus­stel­lung schafft die Publi­ka­ti­on eine Ver­tie­fung der Ent­wick­lung und trägt zu einem gene­ra­ti­ons­über­grei­fen­den Trans­fer von Wer­ten, Wis­sen und Erfah­rung bei.

Die Geschich­te der Feder­klemm­tech­nik von 1951 bis 2003

Gra­fik­de­sign – Kers­tin Schrö­der | Foto­gra­fie – Wago, Chris­ti­an Ring

Por­ta | Mit Lei­den­schaft für Men­schen und Möbel

Der Auf­trag: Das Buch zum 75-jäh­ri­gen Jubi­lä­um.

 

Das Beson­de­re: Wir nut­zen die Ergeb­nis­se der Inter­views für ein Unter­neh­mens­leit­bild, das par­al­lel ent­wi­ckelt und im Buch erst­ma­lig ver­öf­fent­licht wird.

Por­ta-Unter­neh­mens­grup­pe | 50 Jah­re Por­ta-Unter­neh­mens­grup­pe

Gra­fik­de­sign – Kers­tin Schrö­der, Frank Rothe | Foto­gra­fie – Jür­gen Rehr­mann

Het­tich | Wir von Het­tich

Der Auf­trag: Das Buch zum 125-jäh­ri­gen Jubi­lä­um.

 

Das Beson­de­re: Das Buch ent­steht nicht vor dem, son­dern im Jubi­lä­ums­jahr und nimmt alle Aktio­nen in Wort und Bild mit auf.

 

Auf einem inter­na­tio­na­len Manage­ment­mee­ting lesen ein Jahr spä­ter die Unter­neh­mer Anton Het­tich und Dr. Andre­as Het­tich aus dem Buch vor – der Seni­or aus der deut­schen Aus­ga­be eine Pas­sa­ge aus der neu­en Zeit, sein Sohn aus der eng­li­schen Aus­ga­be einen Abschnitt aus der His­to­rie. Ein­drück­li­cher kann gegen­sei­ti­ge Wert­schät­zung der Gene­ra­tio­nen kaum zum Aus­druck kom­men.

Het­tich | Ver­bin­dungs­künst­ler Welt­weit am Werk

Gra­fik­de­sign – Kers­tin Schrö­der, Peter Zicker­mann, Chris­ti­an Ring | Foto­gra­fie – Jan Voth

Nobi­­lia-Wer­ke | Signa­le einer Unter­neh­mens­kul­tur

Der ers­te Auf­trag: Zur Wür­di­gung des Lebens­wer­kes der Unter­neh­mer Wer­ner und Heinz Stick­ling zei­gen wir 2012 die Unter­neh­mens­kul­tur als rele­van­ten Fak­tor der Erfolgs­ge­schich­te auf.

 

Das Beson­de­re: Die Koope­ra­ti­on mit einer His­to­ri­ke­rin erwei­tert das Pro­jekt um eine wirt­schafts­ge­schicht­li­che Dimen­si­on und Ein­ord­nung.

Der zwei­te Auf­trag: Das Buch zum 75-jäh­ri­gen Jubi­lä­um erzählt 2020 vom Auf­bruch in eine neue Zeit.

 

Das Beson­de­re: Kurz vor Druck­le­gung fin­det die Coro­na-Pan­de­mie noch Ein­gang in das Buch. Nach der ent­täu­schen­den Nach­richt, dass die gro­ße Jubi­lä­ums­fei­er wegen der Pan­de­mie aus­fal­len muss, freu­en sich Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter beson­ders, als ihnen das Buch zuge­schickt wird.

Nobi­lia-Wer­ke | Signa­le einer Unter­neh­mens­kul­tur

Gra­fik­de­sign – Kers­tin Schrö­der, Peter Zicker­mann | Foto­gra­fie – Jür­gen Rehr­mann

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