Vom Grün­der­geist zur Kul­tur­ent­wick­lung

Als das Unternehmen gegründet wurde, war vieles einfach. Die Wege waren kurz, Entscheidungen wurden direkt getroffen, und die Gründer kannten ihre Mitarbeitenden persönlich. Ein respektvolles Miteinander, gegenseitige Unterstützung und ein ausgeprägter Teamgeist waren keine formulierten Unternehmenswerte – sie waren Teil des Alltags.

Doch mit dem Erfolg veränderte sich das Unternehmen rasant. Die Zahl der Mitarbeitenden stieg innerhalb kurzer Zeit auf rund 500 an. Neue Führungsebenen entstanden, Verantwortlichkeiten wurden verteilt und das Gründerpaar konnte nicht mehr mit allen Beschäftigten persönlich in Kontakt stehen. Was über Jahre selbstverständlich gewachsen war, ließ sich nicht mehr allein durch Präsenz und Vorbild weitergeben.

Mit dem Wachstum wurden erste Spannungen sichtbar. Auf Führungsebene kam es vermehrt zu Konflikten, und auch aus der Belegschaft wurden kritische Stimmen laut. Eine Mitarbeiterbefragung zeigte zwar viele positive Rückmeldungen, machte aber auch deutlich, dass nicht alle Mitarbeitenden die Entwicklung des Unternehmens gleichermaßen erlebten. Die Frage stand im Raum, wie die ursprünglichen Werte auch in einer deutlich größeren Organisation lebendig bleiben können.

Anstatt vorschnell Lösungen zu formulieren, begann der Prozess mit dem Zuhören. Bemerkenswert war dabei die Haltung der geschäftsführenden Gesellschafter: Sie wollten die Kulturentwicklung nicht delegieren, sondern selbst aktiv mitgestalten. Gleichzeitig entschieden sie sich bewusst dafür, zunächst die Perspektiven der mittleren Führungsebene in den Mittelpunkt zu stellen. Dort zeigte sich besonders deutlich, wie sich die Veränderungen im Alltag auswirkten.

In zahlreichen Gesprächen entstand nach und nach ein differenziertes Bild der Situation. Die Führungskräfte berichteten von ihren Erfahrungen zwischen strategischen Anforderungen und operativer Verantwortung. Sie schilderten Herausforderungen, Erwartungen und Konflikte, aber auch das große Potenzial, das sie im Unternehmen sahen.

Auf dieser Grundlage setzte sich die Geschäftsführung intensiv mit den Ergebnissen auseinander. Gemeinsam entstand ein Verständnis dafür, welche Themen das Unternehmen bewegten und wo Handlungsbedarf bestand. Aus einzelnen Beobachtungen wurde ein Gesamtbild, aus unterschiedlichen Sichtweisen ein gemeinsamer Blick auf die Zukunft.

Im Verlauf des folgenden Jahres entwickelte sich daraus ein umfassender Kulturprozess. Die gelebten Werte des Unternehmens wurden sichtbar gemacht und gemeinsam reflektiert. Daraus entstanden Leitlinien für die Zusammenarbeit sowie eine Vision und Mission, die den gewachsenen Anspruch des Unternehmens ausdrücken und gleichzeitig an seine Wurzeln anknüpfen.

Parallel dazu wurden bestehende Konflikte aktiv bearbeitet. Mit professioneller Unterstützung konnten Spannungen angesprochen, Missverständnisse geklärt und neue Formen der Zusammenarbeit entwickelt werden.